乐鱼app下载任天堂的百年产品历程和颠覆性冲击企业在遭遇失败的时候，和人一样，难免会有自己的怀疑，会认为自己过去走的路线有问题。为了追回失败，会急于求成，做一些短平快的事情，甚至因此加速了企业的衰落。

　　任天堂这样的公司在国内比较罕见，它的时间跨度非常长，仅仅从事“花札”（一种日式纸牌）制作，就有大约70-80年历史。国内很多公司在如此长的时间跨度里，经过多个管理层、大股东操盘或者是强势创始人的离去，可能就逐步衰落了。但任天堂不仅没有衰落，而且在不同时期的很多领域都一直走在行业的前沿，这和他们一直追求的企业文化密不可分。

　　任天堂2023年前三季度（任天堂结算是以4月为一个财务年开始）收入13947亿日元（约人民币674亿），同比增长7.7%，营业利润4644亿日元（约人民币224亿），同比增长13.1%，纯利润为4080亿，同比增长17.9%。其中游戏相关收入为13109亿日元，日本本土销售为21.3%，海外占到78.7%。（图表1）

　　虽然任天堂现在主营是游戏业务，但在100多年成长过程中，这家公司实际做过很多业务：花札、桌游、小型游戏机、平台游戏机。虽然公司主要产品一直在变化，但很多产品共性都一致，它们都是给人带来快乐的娱乐产品。（图表2）

　　这家公司不止时在游戏机行业做很优秀产品，在不同年代不同类型产品都制作非常出色，比如Gameboy的发明者横井军平在任天堂做出的“恶作剧手臂”，成为了红极一时的高销量爆款玩具。而当好机会来临的时候，任天堂也能抓住机会迅速做出产品的转型和更迭。按照公司主营产品更替，可以把任天堂的发展历程分成13个时期：

　　任天堂成立于1889年，1959年公司改名为任天堂，最初是做“花札”。这家公司1962年在大阪上市，同步和迪士尼签订合作，制作有迪士尼人物比如米老鼠和唐老鸭等的卡牌。由于卡牌市场逐步走冷，1964年公司股价从900日元跌到60日元，公司负债也急速增长。公司在这个过程中，尝试过多种业务，甚至包括速食米饭、出租车，最终任天堂最关键的转型是进入了玩具业务。

　　任天堂进入玩具业务之后，情况就开始好转，而且不断研发出新产品。1970年，公司研发出日本第一个电子动力玩具——任天堂激光枪。1972年，美国公司米罗华研发出世界第一台非平台游戏机Odyssey，任天堂就为这家公司生产游戏光线年拿到了这家公司在日本国内的销售权。任天堂发现这类游戏机可以迅速流行之后，便开始了自己的游戏机研发。

　　1977年，任天堂和三菱研发了自己的第一款游戏机TVGame6，数字“6”代表游戏机可以支持玩6款游戏；1978年，任天堂发售了可以玩赛车游戏的TvGame112；1979年，马里奥之父宫本茂研发了内置打砖块游戏机Block Kuzushi；1980年研发了Computer TVgame，是一种可以和电脑下棋的游戏机；1980年横井军平研发出了便携式的掌机游戏机Game&Watch，最终Game&watch全球销量为4300万台。游戏机业务让任天堂从之前经营低谷中崛起，而且积累了非常多的现金流，这给之后任天堂做FC主机和积累高水平研发人才打下了非常好的基础。随着日本街机开始流行，任天堂也积极进入街机领域，在1981年研发了FC上非常著名的游戏《大金刚》、《马里奥兄弟》。

　　让任天堂进入一个性变化的时期是：公司在1985年研发出了8位平台主机电子游戏机FC，全球累计销量为6700万台，其中最火爆的是1985年发售的《超级马里奥》，销量超过4000万份。《塞尔达传说》、《火焰纹章》等重要IP也都是诞生在这个时期。

　　1989年，任天堂推出了转型可换卡带游戏机Gameboy，1996年，任天堂推出了便携式GB，1998年发售彩色版gbc，全球累计销量达到1.2亿台，因为掌机上缺少竞争对手，产品更迭速度也慢，所以比家用机单产品有着更高的销量。1996年，Gameboy上推出了精灵宝可梦·红绿蓝，成为任天堂之后的超级重量级IP。

　　91年任天堂发布了自己16位主机，继续巩固了自己在主机领域的优势，SFC游戏的性能、卡带容量都比FC有大幅提升，但这个时期面临各个其他公司竞争者明显增多，比如世嘉的MD主机：SFC全球累计销量4900万，MD主机全球销量为3500万台。

　　1996年任天堂发布自己第三代游戏主机N64，面对的劲敌是索尼在1994年发售的主机PS，并且真正发挥PS的SD功能的游戏《最终幻想7》也将在1年后发行。最终，N64的销量为3290万台，PS销量为1.02亿台。这是任天堂在1985年发售第一个平台主机FC后11年来面临的第一次重大失败，主机市场占有率第一不再是任天堂，时隔8年才再次拿回了主机销量第一的位置。

　　虽然在家用机市场面临非常大困境，但在掌机领域，任天堂仍然是绝对霸主，2001年发售了第二代掌机GBA，主机性能和SFC一致，就是让玩家可以在掌机上玩SFC级别的游戏，GBA最终销量为8150万台。即便是手游非常发达的今天，在掌机单机游戏领域，任天堂仍然是绝对霸主的地位。任天堂有现在的现金回报率也和它一直掌握掌机市占率第一的位置分不开。

　　为了扳回主机劣势，任天堂推出下一代主机NGC，但遭到索尼的PS2和微软XBOX更加激烈地竞争。而且这时电脑游戏开始崛起，在之后马上要进入网游时代了，这时游戏主机本身市场都会受到很大冲击。最终NGC销量为2170万，而索尼的PS2销量达到1.57亿台，微软XBOX为2400台台，任天堂在主机市场滑落到第三。

　　这一期间，任天堂继续巩固了自己在掌机上的优势，在2004年推出了上下双屏幕和触摸屏的NDS主机。而索尼也在同时期发售了自己的掌机PSP，同时吸取了主机战争中自己战败的教训。作为掌机，NDS的研发和设计非常优秀，最终NDS销量为1.52亿台，而索尼的PSP为8000万台。

　　2006年任天堂迫切希望扭转自己在主机领域的劣势，另辟蹊径地推出了重视体感和运动的游戏主机Wii，击败了同时期销量8700万台的竞争对手索尼PS3和销量8600万台的微软XBOX360。而且Wii还带来了大量外设销售，可以玩健身游戏的外设Wii balance board销量为4200万台，任天堂重回了主机销量第一。

　　任天堂推出了强化3d游戏功能的掌机3DS，最终销量为7590万台。并且由于同时期手游开始崛起，掌机市场参与者就变得更少，竞争对手反而减少了。

　　这一期间任天堂发售过一款失败的掌机WiiU，销量为1000万左右，在总结这款失败主机的教训后，任天堂推出了Swtich。目前，Nintendo Switch游戏机全球销量已超过1亿3936万台。

　　另外值得关注的是，除了主机业务以外，任天堂同时期还制作了很多优秀的手游，《精灵宝可梦GO》在发售前两年，收入就超过了18亿美元。同时，任天堂也依靠很多知名IP——如马里奥、精灵宝可梦等等创造了大量IP衍生收入。

　　任天堂的IP优势是建立在一个长时期内，用一款又一款非常优秀的爆款游戏的积累之上的，这和他们一直致力于认真做好每一款游戏的理念息息相关。外界对任天堂的游戏机业务相对更熟悉，但他们的IP影响力其实在很长的时间段内都被低估了。曾经有一个说法是“暴雪出品，必属精品”，但随着暴雪最近10年游戏产品的质量下滑，很多玩家并不一定认可了，但这么说任天堂反而是越来越贴切了。

　　任天堂在其发展历史上，遭遇了3次对自身游戏机平台业务有颠覆性的挑战。其中索尼和微软是在1994-2000年期间，让任天堂从游戏机市占率第一的位置下滑到第三。在制作PS游戏机以前，索尼只有微乎其微的游戏机业务经验和积累，但却对任天堂形成了致命伤。

　　N64失败的核心是因为游戏载体选择的落后，同时期PS选择了更加方便和大容量的CD，而N64还是用小载体和高成本的老技术卡带；其次则是对史克威尔、卡普空等第三方厂商过于苛刻的合作政策；以及任天堂失败的销售策略和诸多设计、运营策略的失败。

　　之后任天堂还会再面临两次相似的颠覆性冲击，而也是从这个时候开始，任天堂也深刻认知到如果要守住自己在游戏行业的顶尖地位，他自身的商业模式护城河和企业文化需要能做足可以应对这种颠覆性冲击的准备。

　　第一，这3次挑战都是来自非游戏行业的公司。索尼是当时从消费电子行业进入游戏行业，微软是从PC操作系统行业进入游戏行业，手游则可以说是（比如苹果、腾讯）是从消费电子和社交软件行业进入。正是因为3次冲击均来自非游戏行业公司，这也让这三次冲击更具有一些突然性和隐蔽性。

　　第二，3次冲击都是对任天堂游戏平台的冲击，而非某一单款游戏冲击，这也可以看到真正让任天堂有伤筋动骨的还是它的平台游戏业务。

　　第三，3次对手都拥有大量用户，并且掌握大量经营现金流和现金。当一个超级平台在自身平台发展到一个比较成熟阶段时，会逐步靠积累的用户和资金进入一个和这个平台具有协同效应的领域，这也正是微软和索尼在20多年前做的事情：进入游戏领域挑战任天堂的游戏平台。

　　第四，3次冲击都是发生在游戏平台业务面临媒介更替时：微软和索尼是在游戏机业务从16位进入32位和64位时发起挑战，即从2D画面进入3D画面时代；而苹果和腾讯是在手机性能得到大幅提升后，取代掌机逐渐成为大量用户玩游戏的首选。越是混乱的时期，平台更替的发生概率就越高，任天堂也就越容易遭到这种颠覆性冲击。

　　任天堂并不是每一个游戏都非常畅销，也不是每一个游戏都是佳作，也不是每一个主机都是成功主机。在N64失败后，任天堂仍然持续追寻正确的产品设计理念，更加明确认知并发挥了自己长期积累的优势领域，耐心等待下一个产品时代来临。一个企业在顺境的时候，往往看不出企业文化的成色，到了逆境的时候，一家公司的企业文化往往作用会非常大。因为企业在遭遇失败的时候，和人一样，难免会有自己的怀疑，会认为自己过去走的路线有问题。为了追回失败，会急于求成，做一些短平快的事情，甚至因此加速了企业的衰落。

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